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百货公司的电商之路 谁能称王

有货网发布:Wednesday, August 18, 2010 浏览:

从1999年的8848成立,到2010年,电子商务已经走过了十一个年头。这11年,并不是悄无声息的,但也不是康乾盛世。从B2B到B2C,从服装到3C,从亿国一小时到京东商城……电子商务有时是神话,有时是泡沫。而从09年开始,这把火,终于烧到了百货行业。

所以有人说,2009年是中国B2C电子商务的百货元年。

与此佐证的是, 2010年的百货行业电子商务依然很是热闹。新年伊始,商务部就在其例行新闻发布会上透露,正在草拟一份关于《支持传统商业企业进军电子商务》的文件,拟成立专项资金扶持国有龙头百货企业进军电子商务。然后,就像接受当当和卓越不仅仅是一个“卖书的”一样,消费者也逐渐习惯了在3月11日正式宣布收购了千寻网的京东商城上,可以看到服装、饰品和化妆品等等。再然后,7月,银泰百货高调宣布其电子商务战略,声称2年的销售目标为10个亿……

那么,究竟仅仅是表面的繁荣,还是百货电子商务真正盛世的来临?如果是盛世到来之前的混战时期,又有哪家能最终南面而王?

喧嚣之下,我们还是应该关注最真实的百货大楼的电子商务发展的想法。

易观商业解决方案公司认为:

除了关注无实体店的“纯”百货电子商务,我们还应该将目光投向百货公司,尤其是那些还没有完成大区域布局(目前百货行业中基本上还没有像国美、苏宁那样完成全国布局的企业)的区域性百货公司。大多雄踞一方的百货巨头,很像战国时期的诸侯,虎视眈眈于中原一统,雄霸天下。而这也让百货行业酝酿着巨大的风暴和能量,吸引着政府的扶持、风投的目光,很多学者专家也都在关注。

这的确是好消息。但是易观商业解决方案公司电子商务高级咨询顾问陈灿同时也表示,目前我国区域性百货公司面临的依然是一个开疆扩土艰难、固本守城亦不易的局面。一方面,随着强势百货龙头企业的攻城略地,抢占黄金地段、并购中小型本地企业、开展大型活动等,使本地品牌发展成本不断增加、竞争压力不断加大。另一方面,由于百货行业对于物流和地段的依赖,每开一个店都投入巨大,因此向其他大城市的扩张和向周边二三级市场的辐射都不是那么容易。

在这个困境之中,几乎所有的百货企业都在思考出路。而要打出有效的“外攻内守”组合拳,电子商务似乎是不错的选择,虽然问题依然存在:

第一、价格。目前的电子商务现状,依然是低价策略;而这,刚好和百货行业的特征背道而驰——价格战,无法吸引到忠实客户,却很有可能丢掉自身的品质和档次,从而拒绝更有价值的客户。

第二、供应商。且不说供应商自身在纷纷开展电子商务业务,这本身也是一个竞争的格局。即使考虑供应商对于渠道的各种政策约束,就使得处在渠道中端的百货公司电子商务业务从一开始发展就束手束脚,无从施展。

第三、线上线下的协同。价格冲突是关键。而即使撇开价格因素,如何使线上线下更好地分享资源、更好地配合吸引新客户服务老会员等问题,就很难提出有效的可执行的解决方案。而线上线下本身销售规模的不成比例,又往往会导致“线下是本、线上是末;线下是主、线上是次”的局面,从而让百货电子商务成为一个花架子,被边缘化。

第四、成本收益比。赚钱是王道。而目前百货电子商务平台还没有一个运营成功的案例,即使是1999年就在电子商务浪潮中摸爬滚打的当当网和卓越网。盈利周期的过长和不确定,导致众多百货企业开展电子商务有些进退失据。毕竟,国外的数据很清晰地说明了,这是一块巨大的且尚未被蚕食的蛋糕;但同时,因为风险的不可预估,会不会是行业探路者,“是种树者而不是乘凉者”的顾虑又让百货公司难以下定决心。

问题还有很多。也就是这些问题,让众多百货公司在电子商务大门前踟蹰不前,或仅仅是试试水。那么,百货公司开展电子商务,做不做?是不是能马上做?投入多少去做?怎么做?

对于这种疑虑,陈灿认为很正常,同时也表示对于这些疑问,并无定论,需要根据各个企业的实际资源能力情况进行诊断才能针对性地提出切实可行的战略规划,并在这个战略规划的指导下,考虑企业电子商务的投入产出比,以及具体的组织结构规划、运营体系规划和IT系统规划。总而言之呢,就是企业需要谋定而后定,从大局着手,有高度有深度,并最终落实到每一个细节。

比如说,价格问题。易观商业解决方案公司电子商务中心在给某传统百货公司的建议中就提出,我们的原则是:在不打破供应商价格体系和门店价格体系的前提下,让消费者感觉到我们的价格“不贵”。而这就需要形成“立体价格策略”。什么是立体价格策略呢?比如说定义价格敏感商品和热点商品,并制定针对性的等级价格政策、促销价格策略和限时限量的各种促销活动就是其中的一种方式。通过多维的价格优惠让消费者感觉到“商家促销很有诚意,力度很大”,同时因为并非是大范围的、长期的降价,门店和供应商不会意见很大,平台自身需要承担的促销成本压力也能控制。但是,在操作层面上这并不容易,最终效果的好坏将由选品和促销策略决定。而选品原则和促销策略会根据不同区域、不同时期、不同平台的定位、不同品类或品牌、不同目标客户群等等要素而不同,而这就需要进行细致规划了。

又比如说,线上线下协同的问题。还是在上一个案例中,易观商业解决方案公司电子商务中心提出的原则就是:电子商务平台是门店的补充和支持,而门店是电子商务平台的基础。门店能提供诚信保障,提供物流保障,等等;而网上平台能扩大宣传提高客户到店率,能扩大品牌影响力的覆盖范围,能为老客户提供随时随地的服务,等等。线上和线下因为都是销售和服务平台,因此竞争不可避免,但可以实现差异优势而不是左右互搏。

而对于高层领导最为关心的投入规模问题,那就更是需要在深入沟通、细致调研、科学模型之后,按照战略规划、系统建设、运营营销三大块,按照第一年、第三年、第五年等短期和长期来进行投入产出预估,并进行财务风险分析并建立相应对策预案。

很明显,百货公司的电子商务之路,前途是光明的,过程是还需认真探索的。陈灿预计,在不久的未来,中国的百货电子商务领域,也会有自己的大鳄出现,就如今天美国的亚马逊。但在这王者出现之前,所有的竞争者都有机会。市场还需要经历一番成长与洗牌,并最终走上成熟。而在这群雄并起逐鹿中原的时刻,也就看各百货巨头能否有足够的气魄和过人的谋略,能抢占先机,打稳基础,最终夺得天下了。


从1999年的8848成立,到2010年,电子商务已经走过了十一个年头。这11年,并不是悄无声息的,但也不是康乾盛世。从B2B到B2C,从服装到3C,从亿国一小时到京东商城……电子商务有时是神话,有时是泡沫。而从09年开始,这把火,终于烧到了百货行业。

所以有人说,2009年是中国B2C电子商务的百货元年。

与此佐证的是, 2010年的百货行业电子商务依然很是热闹。新年伊始,商务部就在其例行新闻发布会上透露,正在草拟一份关于《支持传统商业企业进军电子商务》的文件,拟成立专项资金扶持国有龙头百货企业进军电子商务。然后,就像接受当当和卓越不仅仅是一个“卖书的”一样,消费者也逐渐习惯了在3月11日正式宣布收购了千寻网的京东商城上,可以看到服装、饰品和化妆品等等。再然后,7月,银泰百货高调宣布其电子商务战略,声称2年的销售目标为10个亿……

那么,究竟仅仅是表面的繁荣,还是百货电子商务真正盛世的来临?如果是盛世到来之前的混战时期,又有哪家能最终南面而王?

喧嚣之下,我们还是应该关注最真实的百货大楼的电子商务发展的想法。

易观商业解决方案公司认为:

除了关注无实体店的“纯”百货电子商务,我们还应该将目光投向百货公司,尤其是那些还没有完成大区域布局(目前百货行业中基本上还没有像国美、苏宁那样完成全国布局的企业)的区域性百货公司。大多雄踞一方的百货巨头,很像战国时期的诸侯,虎视眈眈于中原一统,雄霸天下。而这也让百货行业酝酿着巨大的风暴和能量,吸引着政府的扶持、风投的目光,很多学者专家也都在关注。

这的确是好消息。但是易观商业解决方案公司电子商务高级咨询顾问陈灿同时也表示,目前我国区域性百货公司面临的依然是一个开疆扩土艰难、固本守城亦不易的局面。一方面,随着强势百货龙头企业的攻城略地,抢占黄金地段、并购中小型本地企业、开展大型活动等,使本地品牌发展成本不断增加、竞争压力不断加大。另一方面,由于百货行业对于物流和地段的依赖,每开一个店都投入巨大,因此向其他大城市的扩张和向周边二三级市场的辐射都不是那么容易。

在这个困境之中,几乎所有的百货企业都在思考出路。而要打出有效的“外攻内守”组合拳,电子商务似乎是不错的选择,虽然问题依然存在:

第一、价格。目前的电子商务现状,依然是低价策略;而这,刚好和百货行业的特征背道而驰——价格战,无法吸引到忠实客户,却很有可能丢掉自身的品质和档次,从而拒绝更有价值的客户。

第二、供应商。且不说供应商自身在纷纷开展电子商务业务,这本身也是一个竞争的格局。即使考虑供应商对于渠道的各种政策约束,就使得处在渠道中端的百货公司电子商务业务从一开始发展就束手束脚,无从施展。

第三、线上线下的协同。价格冲突是关键。而即使撇开价格因素,如何使线上线下更好地分享资源、更好地配合吸引新客户服务老会员等问题,就很难提出有效的可执行的解决方案。而线上线下本身销售规模的不成比例,又往往会导致“线下是本、线上是末;线下是主、线上是次”的局面,从而让百货电子商务成为一个花架子,被边缘化。

第四、成本收益比。赚钱是王道。而目前百货电子商务平台还没有一个运营成功的案例,即使是1999年就在电子商务浪潮中摸爬滚打的当当网和卓越网。盈利周期的过长和不确定,导致众多百货企业开展电子商务有些进退失据。毕竟,国外的数据很清晰地说明了,这是一块巨大的且尚未被蚕食的蛋糕;但同时,因为风险的不可预估,会不会是行业探路者,“是种树者而不是乘凉者”的顾虑又让百货公司难以下定决心。

问题还有很多。也就是这些问题,让众多百货公司在电子商务大门前踟蹰不前,或仅仅是试试水。那么,百货公司开展电子商务,做不做?是不是能马上做?投入多少去做?怎么做?

对于这种疑虑,陈灿认为很正常,同时也表示对于这些疑问,并无定论,需要根据各个企业的实际资源能力情况进行诊断才能针对性地提出切实可行的战略规划,并在这个战略规划的指导下,考虑企业电子商务的投入产出比,以及具体的组织结构规划、运营体系规划和IT系统规划。总而言之呢,就是企业需要谋定而后定,从大局着手,有高度有深度,并最终落实到每一个细节。

比如说,价格问题。易观商业解决方案公司电子商务中心在给某传统百货公司的建议中就提出,我们的原则是:在不打破供应商价格体系和门店价格体系的前提下,让消费者感觉到我们的价格“不贵”。而这就需要形成“立体价格策略”。什么是立体价格策略呢?比如说定义价格敏感商品和热点商品,并制定针对性的等级价格政策、促销价格策略和限时限量的各种促销活动就是其中的一种方式。通过多维的价格优惠让消费者感觉到“商家促销很有诚意,力度很大”,同时因为并非是大范围的、长期的降价,门店和供应商不会意见很大,平台自身需要承担的促销成本压力也能控制。但是,在操作层面上这并不容易,最终效果的好坏将由选品和促销策略决定。而选品原则和促销策略会根据不同区域、不同时期、不同平台的定位、不同品类或品牌、不同目标客户群等等要素而不同,而这就需要进行细致规划了。

又比如说,线上线下协同的问题。还是在上一个案例中,易观商业解决方案公司电子商务中心提出的原则就是:电子商务平台是门店的补充和支持,而门店是电子商务平台的基础。门店能提供诚信保障,提供物流保障,等等;而网上平台能扩大宣传提高客户到店率,能扩大品牌影响力的覆盖范围,能为老客户提供随时随地的服务,等等。线上和线下因为都是销售和服务平台,因此竞争不可避免,但可以实现差异优势而不是左右互搏。

而对于高层领导最为关心的投入规模问题,那就更是需要在深入沟通、细致调研、科学模型之后,按照战略规划、系统建设、运营营销三大块,按照第一年、第三年、第五年等短期和长期来进行投入产出预估,并进行财务风险分析并建立相应对策预案。

很明显,百货公司的电子商务之路,前途是光明的,过程是还需认真探索的。陈灿预计,在不久的未来,中国的百货电子商务领域,也会有自己的大鳄出现,就如今天美国的亚马逊。但在这王者出现之前,所有的竞争者都有机会。市场还需要经历一番成长与洗牌,并最终走上成熟。而在这群雄并起逐鹿中原的时刻,也就看各百货巨头能否有足够的气魄和过人的谋略,能抢占先机,打稳基础,最终夺得天下了。


 

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